Clima Organizacional

Los trabajadores son un factor determinante para conseguir la diferenciación de la organización de la que forman parte. Por ello, se precisa un liderazgo que impulse acciones transversales de influencia en la sociedad y en los empleados, así como herramientas de gestión que clarifiquen las palancas sobre las que actuar. Este artículo revisa los últimos hallazgos de un modelo científicamente validado que identifica las palancas de acción que deben activarse para fomentar comportamientos en los empleados que impacten de forma positiva en la reputación global de la organización.

La diferenciación es vital en mercados competitivos. Y para alcanzar una diferenciación sostenible es necesaria la orientación al logro (“ser diferente hoy”) y la capacidad para transformarse ágilmente ante nuevos retos (“para seguir siendo diferente mañana”). Ahora bien, en una sociedad hiperconectada como la nuestra, la diferenciación realmente sostenible, la que no puede copiarse, se sustenta en aspectos cualitativos como la marca, la reputación, la legitimidad, los valores, el servicio al cliente y a la sociedad, etc. En este contexto, los empleados no solo influyen, sino que son un factor determinante para desarrollar estos aspectos. Y es que el entorno en el que operan las empresas está plagado de retos: nuevos competidores que reinventan los modelos de negocio tradicionales, cambios en las condiciones demográficas, normativas y sociopolíticas, formas de trabajo nunca vistas, la constante transformación en el modo de relacionarnos con el resto de personas y con las organizaciones y el empoderamiento de los grupos de interés. Ante esta realidad, las empresas deben evolucionar y responder adecuadamente a las exigencias de su entorno si quieren seguir siendo relevantes en un contexto en el que se ha dejado de competir exclusiva y únicamente por variables de tipo financiero y que limita la capacidad de diferenciación por el producto y la tecnología. Hoy, la clave del éxito está en el reconocimiento que te otorgan tus grupos de interés. Así, es fundamental conocer sus expectativas para poder responder a ellas adecuadamente y obtener su respeto, su empatía y su respaldo.

El rol de los empleados, cada vez más relevante hasta ahora, los modelos de gestión de la reputación corporativa han puesto su foco en la medición o evaluación de la reputación que una organización merece según sus grupos de interés. En estos estudios se analiza la perspectiva de los empleados dentro del espectro de grupos de interés de una organización. Este enfoque es de gran utilidad para conocer el alcance del reconocimiento social que el trabajador tiene como parte de la organización y de la sociedad al mismo tiempo, pero resulta insuficiente para activar comportamientos favorables en él. Activar el comportamiento en las relaciones internas y ante el cliente es la palanca clave de los modelos más actuales de gestión del cambio. Los empleados son mucho más que un grupo de interés que observa y valora la reputación de la empresa como si estuviera fuera de ella. Se trata de un agente muy relevante en la configuración de la reputación de la organización para la que trabaja. Por consiguiente, la pregunta que habría que plantearse desde el punto de vista de la gestión de la reputación no es “qué reputación tenemos ante los empleados”, sino “cómo podríamos activar su compromiso para promover una reputación positiva, así como para recomendar y defender la marca en su entorno personal y en el cara a cara ante el cliente”. Este posicionamiento determina la urgente necesidad de las organizaciones de reenfocar sus estrategias de transformación interna y gestión del cambio ubicando al empleado en el centro de actuación. Pero ¿cuáles son los retos principales a la hora de priorizar el rol de los empleados dentro del modelo de gestión empresarial?

1. Fortalecer el vínculo entre la reputación global de la organización y la responsabilidad y el compromiso de sus profesionales.

2. Utilizar indicadores y herramientas que proporcionen insights de valor sobre las palancas y atributos sobre los que hay que intervenir para conseguir influir en la conducta de los profesionales de la organización. Convertir la reputación en un elemento de diferenciación competitiva es un reto estratégico para todas las organizaciones en su conjunto. Para lograr el éxito de la transformación empresarial es fundamental adoptar una visión multistakeholder a largo plazo y fortalecer los cuadros de mando de las organizaciones con indicadores no financieros, como puede ser la reputación. Esta tarea, que por sí misma ya es compleja, se complica aún más cuando no existen mecanismos organizativos de gestión transversal. El compromiso del empleado con la reputación requiere una voluntad compartida que cohesiona actividades y valore el impacto de todas las unidades en las que puede descomponerse una organización de forma conjunta. Así, introducir un modelo de gestión transversal, cohesionado y coordinado, por encima de las visiones funcionales que han caracterizado el pasado y que todavía dominan el presente, es uno de los grandes desafíos a los que se enfrentan los CEO y los comités de dirección en la actualidad. Las áreas de intangibles –como las de comunicación, reputación, negocio responsable o marca– llevan años tratando de incrementar su aportación a la generación de valor empresarial y su contribución al negocio. El debilitamiento de la credibilidad de los medios tradicionales, la creciente influencia de los medios sociales y la escasa penetración del discurso corporativo o institucional que caracterizan el ecosistema informativo actual han llevado a estas áreas a buscar nuevas formas de influencia, soportadas en los empleados como “embajadores de la marca”.

3. El empleado se compromete y defiende una actuación empresarial eficaz y fiable. La aplicación del modelo demuestra que los empleados necesitan sentir que la empresa cumple –o intenta honestamente cumplir– sus compromisos con los clientes y con la sociedad. Si se prometen unos plazos, los empleados deben observar que se dispone de los procesos y los medios adecuados para cumplirlos. Ellos ponen su “confianza” personal ante el cliente y esperan el respaldo de su organización para seguir haciéndolo. Los profesionales no son maximalistas al exigir coherencia entre lo que se promete y la realidad de la gestión, ya que a menudo se enfrentan a promesas que pueden ser poco realistas desde el punto de vista de la gestión interna. Así, es clave respaldar al profesional con canales de feedback que le permitan responder adecuadamente a los clientes y a través de los cuales pueda manifestar sus inquietudes. En materia de condiciones de trabajo, los profesionales esperan de las empresas un comportamiento fiable. El estudio demuestra que las personas no vinculan una mayor compensación económica con un mayor compromiso por defender la reputación de su empresa. No obstante, esperan que la organización para la que trabajan se preocupe por “cuidar profesionalmente a sus empleados”, “cumplir sus promesas” y “compartir con ellos el éxito”.

4. Muchos empleados están dispuestos a defender y promover conductas positivas en favor de sus organizaciones. Las compañías deben identificar qué empleados están más comprometidos y se identifican más con el proyecto empresarial para convertirlos en influencers internos, así como en embajadores y portavoces de la organización en el ámbito externo. Para ello, se pueden diseñar programas concretos para ofrecer información sobre las cuestiones que puedan afectar a la reputación, así como contenidos y relatos que los empleados puedan compartir en sus redes y en su entorno social.

Fuente: Harvard Deusto 

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